看板堆满图表不等于有用。先问清楚例会要解决哪三个问题，再决定放哪些数字，往往能把几十个指标砍到十个以内。
报表项目最典型的失败，是把所有能取的数都放上去。结果是首页几十个图表，开会时没人知道看哪个，最后还是回到“上个月卖了多少”这一句口头提问。
正确的顺序是从会议场景倒推。先问：每周的经营例会要决定什么？通常集中在三件事上——哪条业务线在拖后腿、钱压在哪里、下一步投哪个方向。围绕这三个问题，指标自然会收敛到十来个。
第一组问题是业务线对比。需要按门店、品类、渠道拆分的销售额与毛利，并对比目标与实际。这里的关键是口径统一：销售额按下单还是按开票，退货算在哪一期，赠品是否计价。口径不写清楚，同一张图两个人算出两个数。
第二组问题是资金占用。库存周转天数、应收账龄分布、滞销品占比，这三个指标能回答“钱压在哪里”。要能下钻到具体商品与客户，否则只知道总量异常却找不到原因。
第三组问题是投入产出。把投放费用、活动成本与实际成交放在同一张表里，按渠道对比。注意归因窗口要统一，否则线上线下互相抢功，结论无法使用。
指标定下来之后，再决定呈现方式。趋势看折线，结构看堆叠，对比用并列柱状，异常用颜色标注并配一句话结论。每张图下方留一行文字，写清“这张图说明什么”，让不熟悉数据的人也能直接用。
最后是更新与责任人。每个指标要有明确的取数周期与责任人，数据延迟或缺失时谁去修。没有责任人的指标，通常三个月后就没人维护了。
